近些年，關(guān)于國有企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的話題討論可謂炙手可熱，然而人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是單純的數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用和延伸，如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)人力資源管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型、從而更好的賦能業(yè)務(wù)、支撐戰(zhàn)略，是人力資源管理和數(shù)字化的價(jià)值體現(xiàn)，是更值得管理界和廠商關(guān)注的重點(diǎn)問題，未來企業(yè)高層也將越來越重視這個(gè)問題。
宏景軟件國有企業(yè)人力資源數(shù)字化咨詢顧問、高級經(jīng)濟(jì)師，宏景軟件浙江區(qū)總經(jīng)理李雄先生對此有著清晰而獨(dú)到的認(rèn)識。2022年7月28日，李雄先生做客宏景講堂，為全國國有企業(yè)HR同仁分享了《國有企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法和路徑》，李雄先生從以下幾個(gè)維度分享了他的思考：國有企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型動能，頂層設(shè)計(jì)需要的目標(biāo)、方法和路徑，如何通過績效工具打造上下同欲的組織文化，國企人力資源共享服務(wù)的建設(shè)思路，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功模型，以及HR的角色定位與要求。
本文根據(jù)李雄先生的直播課程內(nèi)容整理
國企人力資源數(shù)字化應(yīng)具備哪些動能？
推動國有企業(yè)進(jìn)行人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，離不開對變革路徑、重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵目標(biāo)以及推動力4個(gè)維度的考慮，變革路徑通常包含戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)、管理機(jī)制變革、業(yè)務(wù)流程重塑、關(guān)鍵業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、分期建設(shè)規(guī)劃、實(shí)施開發(fā)落地，然而，基于國有企業(yè)的實(shí)際情況以及轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求的不同，重點(diǎn)領(lǐng)域及關(guān)鍵目標(biāo)的細(xì)分內(nèi)涵也不盡相同，比如集團(tuán)型企業(yè)或擁有多業(yè)態(tài)子（分）公司的企業(yè)，重點(diǎn)領(lǐng)域涉及管控方式的探討和優(yōu)化，以及共享機(jī)制的設(shè)計(jì)；企業(yè)建設(shè)人力資源系統(tǒng)多年，數(shù)據(jù)仍然不準(zhǔn)確、無法輔助領(lǐng)導(dǎo)決策，關(guān)鍵目標(biāo)就會涉及制度、流程到工具的數(shù)據(jù)治理。
就人力資源管理轉(zhuǎn)型的推動力而言，HR或者領(lǐng)導(dǎo)層的變革決心、數(shù)字化思維和領(lǐng)導(dǎo)力，成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，建立常態(tài)化工作機(jī)制，構(gòu)建專崗專職的數(shù)字化隊(duì)伍等往往非常重要，與此同時(shí)，長期的專項(xiàng)預(yù)算投入是根本保障，從長遠(yuǎn)來看，中國企業(yè)當(dāng)前人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入預(yù)算還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能匹配其未來產(chǎn)生的價(jià)值。
國企人力資源數(shù)字化需要在管理層達(dá)成哪些共識？
國有企業(yè)想要做人力資源數(shù)字化在明晰4個(gè)發(fā)力維度的基礎(chǔ)上，仍需達(dá)成8個(gè)共識：一是要壓實(shí)“一把手”責(zé)任，讓企業(yè)高層參與到建立工作機(jī)制、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程中來；二是要堅(jiān)守借鑒、思考、論證、落地、迭代的過程，批判創(chuàng)新迭代；三是要落實(shí)組織保障，建立包含決策層、管理層、執(zhí)行層的項(xiàng)目決策機(jī)制；四是要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，優(yōu)化骨干人員等關(guān)鍵資源配置；五是要以解決實(shí)際問題為導(dǎo)向，鍛煉干部能力；六是要狠抓數(shù)字化隊(duì)伍建設(shè)，重視人才培養(yǎng)，形成以企業(yè)為主導(dǎo)的數(shù)字化人才隊(duì)伍；七是要立足人力資源轉(zhuǎn)型發(fā)展全局，把握主要矛盾，避免過分追求面面俱到；八是要企業(yè)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)者、負(fù)責(zé)人躬身入局，和技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作共贏，持續(xù)推進(jìn)人力資源數(shù)字化變革迭代。
國企實(shí)施人力資源數(shù)字化要掌握的方法論
頂層設(shè)計(jì)關(guān)注目標(biāo)、方法和路徑
關(guān)于國有企業(yè)人力資源數(shù)字化的頂層設(shè)計(jì)，通盤可以從目標(biāo)、主線、場景、路徑四個(gè)層面切入考慮，在實(shí)現(xiàn)人力資源機(jī)制變革，通過若干數(shù)字化應(yīng)用場景，為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)全面賦能的目標(biāo)指引下，理清哪些機(jī)制要變革、哪些流程需整合、哪些制度待優(yōu)化，圍繞著建設(shè)目標(biāo)，從人力資本供應(yīng)線、管理線、發(fā)展線、文化線延伸出智能人事、績效考核、共享服務(wù)、智慧決策等關(guān)鍵場景，再基于關(guān)鍵場景進(jìn)一步細(xì)分人力資源業(yè)務(wù)，最后確定轉(zhuǎn)型路徑實(shí)現(xiàn)數(shù)字化落地。他指出，做人力資源數(shù)字化，數(shù)字化反而是最后一步，重點(diǎn)其實(shí)是改革。
在進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)，將人力資源放到更大的業(yè)務(wù)變量中考量，基于人的崗位、職責(zé)、績效目標(biāo)等對業(yè)務(wù)進(jìn)行解構(gòu)和梳理，形成有關(guān)能力、績效、薪酬、人力資本等成熟業(yè)務(wù)模型，匹配到不同的業(yè)務(wù)場景中，打造人力資源全景數(shù)字平臺，將人力資源融入企業(yè)的數(shù)字生態(tài)，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物一體化，綜合考慮和主數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)共享、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)管理的系統(tǒng)數(shù)據(jù)要求。
在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等關(guān)鍵領(lǐng)域人力資源數(shù)字化落地時(shí)，要用管理咨詢的方法來做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，以業(yè)務(wù)診斷和咨詢引領(lǐng)技術(shù)。
以薪酬為例，在提出問題階段，思考企業(yè)的管控模式是否支持全集團(tuán)薪酬在線核算，考慮集團(tuán)總體要求，下屬單位業(yè)態(tài)及成熟度、配合度，實(shí)施難點(diǎn)與重點(diǎn)，薪酬與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系等；在解決問題階段，明確企業(yè)薪酬業(yè)務(wù)閉環(huán)，梳理崗位序列、薪酬標(biāo)準(zhǔn)類別、成績科目等，分析企業(yè)薪酬調(diào)資規(guī)則、核算規(guī)則、核算數(shù)據(jù)來源等，明確企業(yè)總額管控要求、管控層級、平時(shí)監(jiān)控要求等，建立薪資復(fù)核和審批機(jī)制，打通薪酬數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的“最后一公里”，重做業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；最后，通過保障措施進(jìn)行落地，進(jìn)行分期規(guī)劃、明確要采取的措施、匹配的投入?；谒慕?jīng)驗(yàn)，薪資專員可能會成為薪酬數(shù)字化核算實(shí)施過程中的一個(gè)比較大的障礙，因?yàn)樗麄兌家研纬勺约旱墓ぷ髁?xí)慣、固化思維和工作邊界。
以員工的全生命周期為例，要擁有“全盤棋”概念，基于人力資源選、用、育、留場景，細(xì)分各級流程以及它們之間的協(xié)同關(guān)系，進(jìn)行系統(tǒng)化梳理、規(guī)范，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。就招聘入職環(huán)節(jié)而言，需要對招聘數(shù)據(jù)協(xié)同、入職預(yù)約、入職審批、合同簽訂、報(bào)到業(yè)務(wù)協(xié)同、薪酬管理業(yè)務(wù)協(xié)同、員工信息完善等流程進(jìn)行梳理，做出基于人力資源管理現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)診斷及分析，對機(jī)制體制變革、流程重塑、流程打通等環(huán)節(jié)達(dá)成共識的前提下，進(jìn)行藍(lán)圖規(guī)劃，進(jìn)而通過數(shù)據(jù)治理、流程重塑等進(jìn)行數(shù)字化落地。
當(dāng)然，推進(jìn)人力資源數(shù)字化有效落地，國有企業(yè)的系統(tǒng)自主運(yùn)營能力不可忽視，目前來看，可以從以下四個(gè)方面發(fā)力，有意識地提高自主運(yùn)營能力：一是打造人力資源數(shù)字化隊(duì)伍，著力加強(qiáng)“腰部力量”建設(shè)，重點(diǎn)鍛造系統(tǒng)管理隊(duì)伍；二是提升人力資源數(shù)字化能力，完善相關(guān)培訓(xùn)課程、晉升通道；三是建立HR系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)專班，培養(yǎng)系統(tǒng)技術(shù)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，逐步主導(dǎo)平臺后續(xù)實(shí)施；四是建立聯(lián)合運(yùn)營推廣團(tuán)隊(duì)，與人力資源數(shù)字化專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，提高專員業(yè)務(wù)能力，快速把問題轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路。
此外，在戰(zhàn)略層面，要建立人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中長期規(guī)劃，理清核心人事、人才管理、共享服務(wù)、數(shù)智驅(qū)動不同階段的目標(biāo)定位；在戰(zhàn)術(shù)層面，針對短、中、長期規(guī)劃，對應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)拆解，形成各業(yè)務(wù)的分階段建設(shè)目標(biāo)，尤其是對于集團(tuán)型企業(yè)來說，分階段規(guī)劃尤其重要，在推進(jìn)的過程中，要同時(shí)考慮集團(tuán)管控、實(shí)施范圍、各單位的成熟度以及管理的成熟度。
重點(diǎn)領(lǐng)域1：如何通過績效工具打造上下同欲的績效文化
從中國的國情來看，國有企業(yè)的組織績效普遍做得很扎實(shí)，例如年初簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書、年中做回顧、年底做干部述職；相對來說，國企在員工績效層面的實(shí)踐還有較大的提升空間。
那么，如何打造上下同欲的績效文化？我們認(rèn)為，上層需要戰(zhàn)略引領(lǐng)，底層要有文化承托，還需要由強(qiáng)大的組織能力貫通上下。通過績效工具將國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)到組織績效，在員工思維、員工動力、員工能力方面鍛造組織能力系統(tǒng)，從而將組織績效貫徹、落實(shí)到員工個(gè)人層面。在這個(gè)過程中，員工思維受企業(yè)使命、企業(yè)氛圍等影響，員工動力與薪酬分配、職業(yè)晉升通道、價(jià)值創(chuàng)造等掛鉤，員工能力與人才評價(jià)、人才發(fā)展等相關(guān)，最終在國有企業(yè)內(nèi)部建立起價(jià)值創(chuàng)造的文化體系，建立起以奮斗者為本的績效文化。價(jià)值循環(huán)就是通過全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，來構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)與分配的良性循環(huán)體系。在績效管理的過程中，要思考解決如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，如何進(jìn)行價(jià)值評價(jià)，如何進(jìn)行價(jià)值分配，平衡好這三者的關(guān)系，績效體系才會發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。
實(shí)際上，人事工作并不是孤立的，人力資源管理是“謀事用人”，績效管理是“借事修人”，通過人和事的匹配，最終達(dá)到人事相宜、人盡其才的目標(biāo)?；趪衅髽I(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)做好目標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)分解，就是價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)；基于組織目標(biāo)構(gòu)建涵蓋業(yè)績、能力、人員、非人員等標(biāo)簽的核心崗位高績效畫像，建立組織能力與員工能力畫像，過程中會涉及價(jià)值評價(jià)，在績效評價(jià)過程中抽取關(guān)鍵的維度反哺到人才畫像中，可以快速評價(jià)干部到底能不能“干事”、能不能“成事”；績效結(jié)果應(yīng)用即價(jià)值分配環(huán)節(jié)不僅僅體現(xiàn)在薪酬上，更應(yīng)用于員工的選育用留各個(gè)環(huán)節(jié)，能力不足的人要制定發(fā)展計(jì)劃、進(jìn)行績效輔導(dǎo)，不匹配的人員則需要及時(shí)淘汰。
因此，績效管理是人事管理的主線、綱領(lǐng)，只有將績效管理和人事管理串聯(lián)起來，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、文化、組織能力，才能形成管理循環(huán)；通過KPI、OKR、360°評價(jià)等績效管理方法，將公司年度目標(biāo)層層分解到部門與個(gè)人，達(dá)成從目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、績效計(jì)劃、績效流程、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績效評分到結(jié)果應(yīng)用的有效管理閉環(huán)，參照以上所述，關(guān)于績效程序的建立便是有跡可循的，可以在不同環(huán)節(jié)做好相應(yīng)的績效工作和安排，實(shí)現(xiàn)自上而下的績效傳導(dǎo)和自下而上的績效承接。
利用績效管理工具，可以更好的明確績效管理中參與的各類角色定位，比如高層管理者，便能夠隨時(shí)隨地掌握戰(zhàn)略落地情況，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效執(zhí)行，快速評估各級骨干的能力素質(zhì)；部門的負(fù)責(zé)人能夠及時(shí)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)完成情況，適時(shí)提供指導(dǎo)，及時(shí)進(jìn)行績效糾偏，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，打造高績效團(tuán)隊(duì)；而員工也可以把自己的目標(biāo)和公司的目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，明晰個(gè)人得年度、季度、月度目標(biāo)，在績效執(zhí)行中與各級績效管理者保持互動，明確個(gè)人工作方向，及時(shí)進(jìn)行工作調(diào)整與優(yōu)化。
重點(diǎn)領(lǐng)域2：從共享服務(wù)機(jī)制看集團(tuán)型國有企業(yè)人力資源組織機(jī)制如何轉(zhuǎn)型
集團(tuán)型國有企業(yè)人力資源組織機(jī)制如何轉(zhuǎn)型，才能把人力資源價(jià)值最大化？人力資源三支柱管理機(jī)制變革是其中一個(gè)重要的思路，其核心理念是服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)，然而各企業(yè)在落地過程中都需要不同程度的優(yōu)化，特別是COE和HRSSC的有效結(jié)合，要求我們思考如何把共性業(yè)務(wù)從分散的組織中剝離出來，集中到集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)扁平化組織管理。具體到人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)落地，需要經(jīng)過戰(zhàn)略、規(guī)劃、轉(zhuǎn)型、鞏固的實(shí)施步驟，歷經(jīng)后臺集中、職能重組、資源整合、商業(yè)運(yùn)作的發(fā)展階段，最終達(dá)到服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、服務(wù)人事效率提升、服務(wù)員工滿意度的效果。
而納入人力資源共享服務(wù)中心的工作內(nèi)容，往往具有交易量大、重復(fù)性高、易標(biāo)準(zhǔn)化和集中化、可自動化處理、要求高合規(guī)性等特征，諸如員工辦事大廳、員工關(guān)愛中心、業(yè)務(wù)處理中心、人才招募中心、運(yùn)營管理中心等，因此，其建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容通常包括流程的梳理、整合、優(yōu)化和重組，集團(tuán)數(shù)據(jù)分析所需項(xiàng)目，薪資福利，報(bào)表，自動化工具，人員分工和工作內(nèi)容，供應(yīng)商，服務(wù)內(nèi)容和規(guī)范。比如薪資核算和薪資發(fā)放，通過物理集中，即某個(gè)層級的薪資體系優(yōu)化，和集約共享，即某個(gè)業(yè)務(wù)類型的薪資體系優(yōu)化，便能大幅提高HR的人服比，實(shí)現(xiàn)共享模式的轉(zhuǎn)變。
基于多年的管理和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，國有企業(yè)實(shí)施人力共享需要注意五個(gè)方面（下圖），通過人力資源組織機(jī)制的優(yōu)化和數(shù)字化共享服務(wù)平臺的打造，提升人力資源效能，凸顯人力資源管理和數(shù)字化的價(jià)值。
標(biāo)桿企業(yè)人力資源數(shù)字化的成功模型
根據(jù)以往在國有企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目當(dāng)中積累的經(jīng)驗(yàn)，我們提煉出了標(biāo)桿企業(yè)人力數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功模型，包含了4個(gè)重要的維度：
一是資源投入，尤其是組織保障很重要，在這些企業(yè)中，人力資源數(shù)字化往往被納入“一把手”工程，如果沒有一把手的參與，但凡涉及到多部門協(xié)同的，就很難推進(jìn)，同時(shí)，提供充足的預(yù)算，組建專項(xiàng)工作小組。二是咨詢引領(lǐng)，以人力資源管理業(yè)務(wù)咨詢先行，提供從戰(zhàn)略機(jī)制、管理流程到系統(tǒng)落地的共建賦能。三是尋求專業(yè)團(tuán)隊(duì)賦能，在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，保障系統(tǒng)落地全流程敏捷的設(shè)計(jì)和交付能力。四是完善的運(yùn)營機(jī)制，具備持續(xù)迭代、應(yīng)用推廣能力，有效規(guī)避后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。
面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型大浪潮，結(jié)語留給了人力資源數(shù)字化的布道者、推動者、締造者——人力資源工作者。我們認(rèn)為，人力資源工作者要跟上時(shí)代，跟上一號位的認(rèn)知思維，認(rèn)清人力資源數(shù)字化的本質(zhì)和目的，懂得在關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)力，推動機(jī)制變革、流程重塑、隊(duì)伍建設(shè)，才能解決時(shí)代拋出的新命題。
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