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集團本級的HR自身人力資源管理工作應接不暇，無法顧及下屬成員公司HR的工作培訓和提升；而成員公司普遍由綜合辦負責本單位的人力資源管理工作，專職HR較少。由于基層單位人手不足，很容易造成總部管理不到位的局面（例如總部在發(fā)薪或進行其他人員統(tǒng)計時才獲悉基層人事有新員工入職等）。

由于人員配置不充分，基層HR往往身兼數(shù)職，再加上業(yè)務流程不健全等原因，基層HR在進行招聘、入職、培訓、離職等流程時，“業(yè)務由誰辦理”“標準如何”“是否需要知會領導”等事務準則都不明確，會給公司帶來潛在的用工風險。

由于缺乏有效的信息化手段，很多基層單位的業(yè)務辦理、數(shù)據(jù)收集都是通過紙質(zhì)進行，統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)普遍采用事后錄入的形式，數(shù)據(jù)的時效性、準確性較低，集團本級就連“數(shù)對人頭發(fā)對錢”等基本數(shù)據(jù)都難以保障。

因此，在進行人力資源數(shù)字化建設時，管理者與企業(yè)HR需要先厘清企業(yè)人力資源的整體現(xiàn)狀、明晰數(shù)字化建設的重點，進而對人力資源數(shù)字化轉型的階段與路徑進行規(guī)劃，才能實現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉型。為了對人力資源數(shù)字化轉型有更加清晰的了解，小編將以集團型企業(yè)為例，從人力資源是什么、人力資源轉型的各階段與各階段實施重點來進行闡述。

人力資源數(shù)字化轉型是指通過梳理人力資源業(yè)務、優(yōu)化各項業(yè)務流程、運用新型數(shù)字化技術將人力資源相關的信息系統(tǒng)進行變革，提升人力資源管理效能。數(shù)字化轉型的本質(zhì)是人力資源各項業(yè)務的數(shù)字化，其核心是在人力資源業(yè)務規(guī)范、系統(tǒng)、科學的基礎上，將人力資源管理體系通過數(shù)字化技術映射出來，最終實現(xiàn)管理模式創(chuàng)新、賦能戰(zhàn)略發(fā)展、倒逼企業(yè)管理體制機制的變革與完善。

人力資源數(shù)字化轉型是個循序漸進的過程，在系統(tǒng)建設過程中往往還伴隨著人力資源流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)治理、業(yè)務協(xié)同、大數(shù)據(jù)與算法等一系列工作?！耙豢诔圆怀膳肿?、一步跨不到天邊”，從眾多的數(shù)字化轉型案例來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，人力資源數(shù)字化轉型一般分為3個階段：

1.0階段：梳理業(yè)務、優(yōu)化流程、系統(tǒng)建設，實現(xiàn)人員數(shù)據(jù)化、流程線上化；

1.0階段是進行數(shù)據(jù)治理、梳理業(yè)務流程、基礎業(yè)務線上化、熟悉系統(tǒng)應用的初級階段。在本階段提升的重點在以下5方面：

①數(shù)據(jù)治理：對員工信息、組織信息、崗位信息、薪酬信息等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一標準化，并對原有人力資源相關數(shù)據(jù)進行清洗，以確保人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計時不會產(chǎn)生偏差；制定相應數(shù)據(jù)治理規(guī)范，以確保未來人力資源相關數(shù)據(jù)的可持續(xù)應用；

②流程優(yōu)化：通過對現(xiàn)有人力資源相關業(yè)務流程進行梳理、溝通、優(yōu)化、重塑，確定最優(yōu)的業(yè)務流轉方案；

③系統(tǒng)搭建：配置人力資源管理系統(tǒng)的字段、表單，設計應用門戶、搭建組織架構、導入人員信息，完成對系統(tǒng)框架的搭建；

④流程配置：對入、轉、調(diào)、離、退、薪酬、績效等基礎人事業(yè)務流程進行配置，設置相應的審批節(jié)點，實現(xiàn)線上化管理，并通過業(yè)務流轉形成大量業(yè)務數(shù)據(jù)的積累，為后期數(shù)據(jù)分析奠定基礎；

⑤熟悉應用：在系統(tǒng)完成初步搭建后，人力資源部需要出臺相應的系統(tǒng)使用規(guī)范、對相關業(yè)務人員進行系統(tǒng)的使用培訓，提升系統(tǒng)使用效率與體驗感。

2.0階段：夯實基礎應用、破除部門壁壘、提高工作效率、提升HR效能；

如果說1.0階段是流程驅(qū)動下的信息化建設，那么2.0階段就要在1.0階段的基礎上，實現(xiàn)基于各項業(yè)務場景與數(shù)據(jù)職能驅(qū)動下的數(shù)字化建設。

在本階段，要基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理側重點，對人力資源各項業(yè)務模塊進行深入建設；而后，通過與財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng)進行對接，加強系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，實現(xiàn)信息流通、數(shù)據(jù)共享；最后，對人力資源部的事務性工作進行整理，建立人力資源共享服務中心門戶，提升HR效能。

人力資源共享服務中適用于空間分布較為集中的大型企業(yè)集團，例如某集團在全省共有24家基層企業(yè)，集團只有兩位專職HR、各企業(yè)的綜合辦有3位員工共同負責行政、人力、財務工作。那么人力資源共享服務中心建設將從以下幾步進行：

①將人力資源工作從綜合辦抽離，將其細分為事務類工作與專業(yè)性工作；

②每三家單位中，設立一位專職人力資源崗，由其負責這三家單位的事務性工作，同時負責集團整體的事務性工作；

③從24家基層企業(yè)中共選拔設立8名HR，按照專業(yè)性工作進行分組，分別負責全集團的招聘、培訓、績效等專業(yè)工作，集團的HR則專注于人效提升與政策落地。

3.0階段，數(shù)據(jù)與智慧并驅(qū)，提高組織員工效能，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展

3.0階段數(shù)字化轉型的核心是通過人力資源大數(shù)據(jù)與算法賦能決策，從而提升組織的整體人效。通過構建并持續(xù)完善人力資源大數(shù)據(jù)與算法，對人力成本、人才投資回報、人才的持續(xù)競爭力等維度進行分析，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展之間適配度的可視化。

如缺少人力資源相關數(shù)據(jù)對業(yè)務的賦能與支持，有些具象化問題將難以得到詳實解答，例如：在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，當下企業(yè)的人力資源情況如何，是否有人能勝任某個崗位，是否能支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；再例如，當企業(yè)業(yè)績沒有達成時，領導需要知道就是什么原因?qū)е陆衲甑臉I(yè)績沒有完成，是因為團隊領導能力不行，還是因為團隊作戰(zhàn)能力不行，亦或是因為關鍵崗位/關鍵人才人員的流失？

而完成人力資源數(shù)字化轉型后，上述問題均可迎刃而解。HR可以通過各類算法公式，將人效數(shù)據(jù)、人員流動率等人力資源相關數(shù)據(jù)通過圖表直觀展現(xiàn)出來。通過對人效分析、利潤達成情況等相關數(shù)據(jù)進行分析，管理者可掌握業(yè)務部門與負責人的工作情況；通過部門人才流動率橫縱向?qū)Ρ?、績效完成率等?shù)據(jù)分析，可對部門負責人領導力進行界定。從而真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能，更有針對性地解決問題，為決策提供有力依據(jù)、為人效提升提供有力支撐。

2023年作為國家“十四五”規(guī)劃部署踐行的中堅之年，加快數(shù)字化轉型進程愈加成為國有企業(yè)把握未來生產(chǎn)力和數(shù)字經(jīng)濟脈搏的關鍵之舉。面對數(shù)字化浪潮，各種創(chuàng)新型數(shù)字化轉型思路與理念屢見不鮮，只有在建設前做好數(shù)字化轉型的規(guī)劃、認清數(shù)字化轉型的本質(zhì)、明晰數(shù)字化轉型的路徑，建設時梳理優(yōu)化、長期規(guī)劃、分步實施、持續(xù)優(yōu)化，最終才會迎來質(zhì)的轉變。