在即將結(jié)束的2022年里，受數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展、人才競爭愈演愈烈等現(xiàn)實因素與國家加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作政策的雙重影響，眾多國有企業(yè)立足當(dāng)下“新形勢、新起點、新挑戰(zhàn)和新任務(wù)”，紛紛將人力資源數(shù)字化建設(shè)作為實現(xiàn)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃中的關(guān)鍵一環(huán)。作為國家“十四五”規(guī)劃部署踐行的中堅之年，2023年也因此成為國企加速實現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點。
作為深耕人力資源行業(yè)的專業(yè)廠商，宏服咨詢聯(lián)合浙江省國有企業(yè)HR聯(lián)盟于11月12日推出【科學(xué)制定23年人力資源數(shù)字化規(guī)劃】主題直播，并邀請到宏服咨詢解決方案中心總監(jiān)、高級工程師/高級經(jīng)濟師李雄先生主講，圍繞23年國有企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局展開分享，旨在為正處于轉(zhuǎn)型抉擇中的國有企業(yè)提供思維藍本。本文根據(jù)李雄先生的直播分享內(nèi)容梳理而成。
一、樹立戰(zhàn)略方向，實現(xiàn)思維突破
伴隨社會環(huán)境變遷與數(shù)字技術(shù)變革的雙重壓力，傳統(tǒng)化思維已無法解決數(shù)字化改革的問題，數(shù)字化改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的首要問題是確立數(shù)字化思維，實現(xiàn)思維突破。
1、樹立數(shù)字化思維
數(shù)字化思維的建立，需要打破人們思維認(rèn)識上的天花板。通過對場景思維、數(shù)據(jù)思維、算法思維、產(chǎn)品思維共四類思維的思考整合，最終實現(xiàn)從“管理思維”向“用戶思維”的發(fā)展轉(zhuǎn)變。
場景思維：國有企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展中需提煉核心需求，即啟用數(shù)字化科技需要解決哪些痛點問題，最終達成怎樣的價值目的；數(shù)據(jù)思維：對信息數(shù)據(jù)進行挖掘分析，進一步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營工具、分析工具、管理工具，進而為提高組織效能和經(jīng)營效益提供價值；算法思維：基于管理場景和目的，挖掘建立數(shù)據(jù)之間的關(guān)系并發(fā)現(xiàn)規(guī)律；產(chǎn)品思維：所有軟件和智能化工具最終為管理場景問題解決和價值目的服務(wù)，了解其和內(nèi)在機理和管理機制設(shè)計成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵。
2、明確人力資源數(shù)字化的本質(zhì)與趨勢
人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是運用數(shù)據(jù)化技術(shù)，更緊密地連接“戰(zhàn)略、組織和人”，升級迭代組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動真正發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，確保業(yè)務(wù)數(shù)字化的有效落地并反哺企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)達成，最終實現(xiàn)人力資源工作的具象化轉(zhuǎn)變：
服務(wù)對象轉(zhuǎn)變：從“賦能HR”向“賦能各層級組織的管理者”轉(zhuǎn)變；核心目標(biāo)轉(zhuǎn)變：從“HR日常管理”向“助力管理者帶隊打仗”轉(zhuǎn)變；平臺支持轉(zhuǎn)變：從“HR操作線上化”向面向用戶的“管理場景端到端打通”的轉(zhuǎn)變。
二、盤點“五維模型”，實現(xiàn)能力突破
在實現(xiàn)思維轉(zhuǎn)變向轉(zhuǎn)型驅(qū)動力尋求破局的數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索中，離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力、管理成熟度、人力資源管控，管理成本和收益、數(shù)字化人才隊伍共五大維度的思索與考量。從長遠來看，對上述五大維度的模型塑造成為國有企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力突破的關(guān)鍵動能之一。
1、構(gòu)建數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力
構(gòu)建全面進化的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力是明晰人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向的重要保障，其包含頂層思維、數(shù)智創(chuàng)領(lǐng)、場景突破、組織數(shù)造、顛覆常規(guī)等領(lǐng)導(dǎo)力維度。（From普華永道）
對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，意味著愈加需要聚焦圍繞企業(yè)創(chuàng)造價值、提供服務(wù)的核心場景，同時充分關(guān)注組織的同步轉(zhuǎn)變，在組織模式、人才結(jié)構(gòu)等方面積極創(chuàng)新探索，追求顛覆性的變化和創(chuàng)造，實現(xiàn)對組織、運營以及業(yè)務(wù)發(fā)展的重構(gòu)。
2、評估、提升管理成熟度
基于管理層級角度，人力資源管理可大致分為戰(zhàn)略管理、職能管理、事務(wù)型管理，而受制于自身業(yè)務(wù)條線規(guī)劃等經(jīng)營因素與人力資源數(shù)字化管理水平等發(fā)展因素。不同企業(yè)組織的管理層級占比也不盡相同。如何降低人力資源事務(wù)性管理占比，提升戰(zhàn)略管理與職能管理的價值與投入是實現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型突破的關(guān)鍵能力之一。
3、提升人力資源管控能力
伴隨數(shù)字化發(fā)展思維的愈加成熟完善，提升、加強集團自上而下的人力資源管控、推動人力資源管控體系設(shè)計成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力提升的又一重大方向。對于產(chǎn)業(yè)布局深化、業(yè)務(wù)條線眾多、下屬單位眾多的國有企業(yè)而言，由于不同子公司的戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)相關(guān)性等方面的不同，集團總部所選擇的管控模式會有所區(qū)別。
從大方向來看，集團人力資源管控模式可以分為三類：操作管理中心、政策監(jiān)控中心、顧問服務(wù)中心，分別對應(yīng)操作型管控模式、戰(zhàn)略管理型管控模式、財務(wù)管理型管控模式。因此人力資源管控體系設(shè)計需要遵循以下四條原則：明確不同子公司的人力資源管控模式、明確總部與下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)責(zé)劃分、設(shè)計管控流程與制度、建立統(tǒng)一化的人力資源信息系統(tǒng)，最終實現(xiàn)集團人力資源管控能力的顯著提升。
4、平衡管理成本和收益
作為人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備工作的核心保障，數(shù)字化投入、管理成本、產(chǎn)出效益是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要思索平衡的重要問題。
數(shù)字化投入：企業(yè)組織需建立人力資源管理成本彈性分析與控制體系，定期分析和反饋數(shù)字化預(yù)算投入與項目組資源分配的執(zhí)行情況；管理成本：企業(yè)組織需構(gòu)建HR專業(yè)化隊伍，以效率為核心降低管理成本。同時關(guān)注人力資源一體化程度；效益：其作為衡量企業(yè)組織各方面資源投入價值的唯一因素，企業(yè)管理者需持續(xù)關(guān)注人力資源效率、生產(chǎn)力提升、員工體驗、業(yè)務(wù)促進、隊伍活力等效益維度。
5、打造數(shù)字化人才隊伍
作為人力資源數(shù)字化建設(shè)的核心力量與決定性要素之一，打造數(shù)字化人才隊伍，進一步提升隊伍規(guī)模與能力水平，是國有企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力突破提升的關(guān)鍵一環(huán)。
一方面，企業(yè)組織應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需要，明晰發(fā)掘數(shù)字化人才隊伍具備的能力：數(shù)字化應(yīng)用能力、實施能力、咨詢能力和管理能力等，明晰技術(shù)與業(yè)務(wù)并重視角，打造“技術(shù)+業(yè)務(wù)”并重的復(fù)合型人才。另一方面，企業(yè)需確立以人為本的人才機制，構(gòu)建人才賦能文化，培養(yǎng)員工主人翁意識，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能動性和創(chuàng)造性。
三、明確引導(dǎo)方向，實現(xiàn)（HR）角色突破
作為推動人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的又一重要角色，HR在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局中發(fā)揮著強大的推動作用，在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中被賦予了新的期望和價值，HR愈加成為實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的重要突破點之一。
1、關(guān)注點轉(zhuǎn)變
在HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大方向（即降本增效、提升體驗、數(shù)字化決策）的推動引導(dǎo)下，被事務(wù)性工作纏繞的HR需要從被動關(guān)注的業(yè)務(wù)工作脫離出來，著眼于企業(yè)戰(zhàn)略、組織機制、人效分析、數(shù)據(jù)賦能等諸多要素中來。
2、明確能力抓手
在企業(yè)通過HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型來進行破局的過程中，需要明確HR具備什么樣的能力才能達成人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的正向循環(huán)。
批判性思維：擁有批判性思維的能力，甄別信息，獨立思考，發(fā)現(xiàn)機遇，抓住時機，迎難而上
思維創(chuàng)新：打破固定思維模式，主動跳出舒適圈，激發(fā)潛能
數(shù)字思維和能力：抓取、分析數(shù)據(jù)，并依據(jù)數(shù)據(jù)和技術(shù)來解決問題，影響策略的能力
數(shù)字資源：線上學(xué)知識，線下練實務(wù)，培養(yǎng)數(shù)字化思維和能力
賦能業(yè)務(wù)團隊：站在業(yè)務(wù)視角思考人力資源管理的目標(biāo)、策略，做好BP的角色
洞見和判斷力：HR必須能夠產(chǎn)生有競爭性的洞見和判斷力，并能夠影響業(yè)務(wù)，要掌握新的技能和方法，比如數(shù)據(jù)分析、人才測評等
3、實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換
伴隨HR隊伍能力的不斷提升，其角色在人力資源數(shù)字化建設(shè)工作中的角色也隨即發(fā)生改變。
企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的布道者：HR能夠從公司整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的視角出發(fā)，清晰的理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)設(shè)計、組織重塑。
企業(yè)組織重塑和管理機制變革的推動者：HR愈加成為企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的主導(dǎo)角色，可承接引導(dǎo)對組織形態(tài)和管理機制的重塑，對傳統(tǒng)組織設(shè)計中看似穩(wěn)定的架構(gòu)進行調(diào)整，使之變得更為敏捷。
企業(yè)數(shù)字化人才隊伍培養(yǎng)機制的締造者：HR可引導(dǎo)建立企業(yè)數(shù)字化隊伍的選拔和培養(yǎng)機制，打造數(shù)字化人才人才隊伍。在人才培養(yǎng)的機制和培養(yǎng)選拔的具體舉措上投入精力。
四、確定轉(zhuǎn)型規(guī)劃，實現(xiàn)價值突破
在確定通過人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型促進組織全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略后，企業(yè)需制定企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)施建設(shè)，促使人力資源管理模式與業(yè)務(wù)價值體系的進一步優(yōu)化與創(chuàng)新。
1、診斷人力資源管理現(xiàn)狀
在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)首先需要清晰認(rèn)識當(dāng)前人力資源管理功能和業(yè)務(wù)的現(xiàn)實基礎(chǔ)并開展內(nèi)部評估，正確診斷企業(yè)自身的人力資源管理成熟度與信息化匹配度，進一步探究數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛在模式和實施路徑。
2、探索人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑
在完成對企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀的充足分析后，企業(yè)需進一步明晰人力資源數(shù)字化戰(zhàn)略意圖，構(gòu)建人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層規(guī)劃，拉通實際業(yè)務(wù)中的堵點、痛點，建立端到端的流程，進一步明晰人力資源數(shù)字化發(fā)展的分階段規(guī)劃。
國企人力資源數(shù)字化專題系列文章未完待續(xù)，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑與模式將在下一篇中進行剖析分解，敬請關(guān)注。
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